Семейные расстановки по Хеллингеру.

Мастер-класс: «Семья, как система. Что делать, чтобы быть счастливым»

Организационные расстановки — ключ к гармонии в бизнесе

Как сделать так, чтобы общее дело двигалось благодаря развитию каждого? Как научиться сосуществовать в компании и коллективе на благо друг друга? Как построить такую бизнес-структуру, в которой развитие одних осуществляется не за счет подавления других, а все растут и развиваются параллельно и во благо целого? Ответ есть. И получить его можно используя метод организационных расстановок, позволяющий осознать действие системных законов.

Метод

В системном подходе, разработанном немецким психологом Бертом Хеллингером, любая проблема рассматривается не как присущая какой-то одной части системы, а как порождение определенных связей между всеми ее элементами. Целое влияет на часть, а часть влияет на целое. С точки зрения Берта Хеллингера все люди принадлежат одной большой душе, которая проявляет себя через них, живет и движет ими, исходя из высших законов.

Любая система, в том числе и организация, с которой взаимодействует человек, является чем-то большим, чем он сам, и обладает некоторым информационным полем, которое включает в себя память об истории ее развития, обо всех людях, которые когда-либо к ней принадлежали, обо всем, что происходило в ней. Можно даже сказать, что организация обладает своей разумной душой. Все взаимодействия в организации регулируются так называемой системной совестью, действия которой становятся доступны нам через ее проявление в определенных событиях.

Много лет Хеллингер наблюдал за различными проявлениями систем, и через феноменологию изучаемых процессов, познал некие универсальные законы, по которым развиваются все системы (семьи и организации). Если в процессе жизнедеятельности законы нарушаются, то происходит ослабление организации в целом: люди в ней чувствуют себя дискомфортно, снижается их мотивация, организация терпит скрытые убытки. Если же управленцы будут строить бизнес и отношения внутри организации, опираясь на знание системных законов, то им удастся избежать многих проблем, и создать такую организацию, которая действительно станет настоящим оазисом для роста, развития и продуцирования благополучия, как внутри, так и вовне.

Системные законы

Закон принадлежности

Одним из главных законов, с помощью которого регулируются взаимоотношения между частью (человеком) и целым (организация), является закон принадлежности. Он гласит, что право на принадлежность имеет всякий, кто имеет членство в организации, в рабочем коллективе. Ни у кого не может быть отобрано право на принадлежность.

Таким образом, если заслуги людей перед компанией или коллективом забываются или не признаются, то тем самым нарушается закон принадлежности. Если менеджмент компании выбрал практику выжимания соков из сотрудников, а потом выбрасывает их, как отработанный материал, то рано или поздно такая стратегия окажется гибельной для всего предприятия. И те, которые несправедливо увольняли, сами будут уволены.

Память об исключенных должна быть возвращена в систему, и возвращают ее те, кто способствовал исключению — теперь они повторяют судьбу исключенных сами того не желая. Оттого-то и существует в народе мудрая поговорка: не рой другому яму — сам в нее попадешь. Потому что на чужом несчастье своего счастья не построишь.

Если в организации появляется бунтарь, который смущает умы, и призывает нарушить привычный уклад, руководству следует искать того, с кем несправедливо обошлись в прошлом, и кого забыли. Бунтарь по системным законам, сам того не подозревая, замещает исключенного, и своими действиями бессознательно призывает систему обратить внимание на нарушение какого-то важного закона.

Так в одной из организаций после несправедливого увольнения начальника отдела, который радел о защите интересов рядовых сотрудников, тут же нашелся человек, который не только бросил вызов руководству, но и отстоял права на повышение зарплаты для всего коллектива. И сотрудником этим оказался самый тихий бухгалтер предприятия.

В некоторых организациях существует традиция поздравлять с праздниками, приглашать на важные даты тех людей, которые уже не работают в организации, но в свое время немало для нее сделали, и даже дарить им подарки к юбилеям. Возможно, кому-то это покажется излишеством. Ан нет. С точки зрения системной совести помнить о тех, кто ушел, важно и нужно. Это укрепляет фундамент организации, и закладывает в сознании сотрудников ощущение социальной справедливости и стабильности.

Закон иерархии

Каждый человек считает себя умным. И часто даже намного умнее своего начальника. Как часто мы слышим разговоры в курилках: вот если бы я был начальником, то я бы сделал так то и так то. Ответ умнику будет такой: тогда сам становись начальником, иди и делай. Не тут-то было — ответственность страшит.

Ведь как бы то ни было, большую ответственность за судьбы организации и бизнеса несет именно тот, кто ее возглавляет. В порядке убывания: собственник, директор, управленцы, сотрудники. Именно так, а не иначе. На собственнике лежат основные тяготы всех рисков при принятии решения. Именно поэтому его слово является самым веским в организации. Потом слово директора, потом — остальных.

Поэтому иерархию должно признавать и уважать, как это делают в Японии. Менталитету украинского человека это не свойственно. У нас каждый сам себе гетман. Но, для развития организации такая позиция большинства сотрудников является разрушительной. Не принимая иерархию, человек сам себе отрезает путь к росту и развитию внутри организации. Ибо, не уважая других, невозможно сделать на благо системы ничего путного.

Если ты отвергаешь тех, кто по должности выше тебя, тем самым ты не признаешь ни их ответственность, ни их заслуги. А как аукнется, так и откликнется. Ибо благополучие каждого в организации зависит от вклада в нее всех других.

Однажды с запросом на расстановку обратился исполнительный директор одной компании, который жаловался на то, что никак не может навести порядок и дисциплину во вверенной ему фирме. В процессе расстановки выяснилось, что ни менеджмент, ни рядовые сотрудники не воспринимают его всерьез, как ответственного руководителя. Оказалось, что исполнительный директор, чтобы завоевать авторитет и уважение, ввел в компании много демократических процедур, которые поощряли открытое высказывание собственного мнения, самостоятельность, как управленцев, так и рядовых сотрудников. Однако привело это к тому, что и те, и другие начали играть в «мелкопоместных царьков», и перетолковывать приказы директора, кто во что горазд. В результате расстановки директор осознал свою ошибку, и ввел в организации такую систему мотивации, когда зарплата зависит от прибыли. Это заставило сотрудников пересмотреть свое отношение к организации. Поток неконструктивной критики прекратился, люди начали более взвешенно и ответственно подходить к выполнению прежде всего своих функциональных обязанностей.

Закон признания достижений

В любом коллективе всегда есть люди, которые сделали для развития бизнеса больше остальных в силу своих достоинств, талантов, специальных знаний. И слово этих людей часто имеет больший вес, чем слово рядовых сотрудников. И даже начальство прислушивается к их мнению, и это не просто так. А потому, что эти люди заслужили свое положение в организации своим большим вкладом в нее.

Как правило, это спецы (и должность здесь не имеет значения), которые сделали так много, что все остальные могут пользоваться результатами их труда, и ощущать весомо, грубо, зримо их достижения, которые проявляются в эффективном функционировании организации, в увеличении прибыли. Плоды их трудов с удовольствием пожинают все. И за это талантам нужно сказать спасибо.

Программист, написавший программу, которая структурирует весь бизнес компании, увязывая все бизнес-процессы (продажи, закупки, учет) может иметь больший вес в определенных вопросах, относящихся к его компетенции, нежели начальник отдела, которому он подчиняется. И это должно признаваться. Если закон нарушается, и к словам таланта или спеца не прислушиваются, то часто это грозит волюнтаристскими действиями, которые ведут к провалу инициатив и начинаний, не имеющих глубоких корней в реальности. Это про то, что сапоги должен шить сапожник, а пироги печь пирожник, а если наоборот, то есть риск остаться босым и голодным.

Так с запросом на расстановку обратился собственник, чьи нововведения потерпели крах, и разрушили систему так сильно, что из его компании люди бегом побежали. Расстановка показала, что на этапе планирования этих изменений он не включил в экспертную группу человека, который обладал самыми полными знаниями по нужному вопросу. Не хотел придавать ему важности. А иными словами, просто возгордился, понадеявшись только на себя. Однако, не будучи глубоким специалистом, не смог учесть всех последствий, и своими руками развалил бизнес.

Вывод: при решении важных вопросов управленцы должны создавать экспертные группы из компетентных специалистов, и прислушиваться к их мнению.

Закон баланса брать-давать

Каждый человек что-то дает организации, в которой работает, и что-то, соответственно, от нее получает. Очень часто сотрудники выкладываются по полной, особенно те, кто дорожит своей принадлежностью к организации. А взамен получают гроши, хотя именно на них сваливают самую тяжелую работу. Закон баланса гласит, что отношения между человеком и организацией могут углубляться и развиваться на позитивной основе, только в том случае, если вклад человека соответствует его вознаграждению, материальному и нематериальному.

Сколько людей сгорели на работе! И сгорание это происходит именно потому, что вклад начинает сильно превышать вознаграждение. Тот, кто много дал, начинает много требовать. Но, если организация в лице управленцев или собственников не готова адекватно отплатить за вклад, то все, что сотрудник сделал может пойти не на пользу, а во вред. Сотрудник обижается на то, что его недооценили. А менеджмент делает вид, что и ценить было нечего. Отношения разваливаются, проекты закрываются. И сотрудник, и организация оказываются в убытке.

Выход: контролировать свои балансы. Если вы чувствуете, что ваш вклад не может быть оценен, не горите на работе. Если ощущаете, что можете создать нечто действительно ценное, вначале выясните, нужно ли это организации, и сколько она готова возместить вам за труды. Бывает и так, что собственник готов озолотить спецов, которые обещают в свою очередь золотые горы от нововведений, но ничего не делают.

В одной компании наняли региональных менеджеров, дали им служебные машины, высокие оклады, не от выработки, а авансом. Результатом стал полный провал нового начинания. Менеджеров с треском уволили, и с грустью подсчитали убытки. Баланс брать-давать в этой ситуации был нарушен в пользу менеджеров, что привело к тому, что они превратились в паразитов.

Выход: осознанно относиться к своим вкладам и затратам во взаимодействии с организацией и сотрудниками.

Закон преимущества тех, кто пришел раньше

В любой организации постоянно есть круговорот кадров. Все время нанимаются новые люди. Но, есть и те, кто работает дольше всех остальных. И те, кто работает дольше, имеют преимущество перед теми, кто приходит позже. И это нормально. Так как «старики» уже проверены и испытаны, прошли огонь, воду и медные трубы, так или иначе участвовали в построении организации такой, какой она стала. А новички, собственно, пришли уже на все готовое, и будут пользоваться тем, что создано до них.

Таким образом, те, кто дольше, своим участием в организации заложили фундамент для тех, кто позже. И если бы не старики, то новичкам не на чем было бы упражняться, и нечего было развивать. Поэтому те, кто только приходит в организацию, должны уважать тех, кто в ней уже работает. Очень часто различные нововведения поручаются новым сотрудникам. И тем приходится очень несладко. Так как они еще не завоевали авторитет. И действия, которые им поручено выполнять, встречаются старыми сотрудниками в штыки. Любые нововведения нужно проводить с опорой на старых сотрудников, причем инициатором их должен быть самый авторитетный человек. Лучше потратить время на привлечение сторонников из старослужащих, чем понадеяться на новичков, и спровоцировать раскол организации на враждующие лагеря.

В чем польза расстановок

Зная о системных законах, и осознавая последствия их нарушения для организации, можно принимать оптимальные решения, учитывающие интересы всех. Системный подход —хорошая альтернатива фрагментарному подходу в оргконсультировании. Зачастую, для того, чтобы диагностировать организацию или выяснить причину проблемы заказчик тратит огромные деньги на сложные исследования, в результате которых создаются объемные отчеты, в которых представлены результаты анализа организационной культуры, структуры, взаимодействия между отделами, бизнес-процессов и т. д. И часто опираясь на всю эту информацию все равно трудно понять, в чем же собственно заключается проблема.

С помощью расстановки можно очень быстро понять, какой закон нарушен, и выйти на ключевую причину, то есть именно ту, которая и порождает многие разнообразные проблемы, иногда внешним образом никак друг с другом не связанные.

А целью влияния в системном подходе является создание условий для формирования гармоничной, социально ответственной, самообучающейся организации, которая обеспечивает рост потенциальных возможностей каждого ее члена и системы в целом.
Кроме того, заказчик организационной расстановки, будь то собственник или менеджер, не просто воспринимает на веру советы консультанта, он сам принимает участие в расстановке, формулируя запрос, уточняя информацию, самостоятельно вырабатывая решение на основе открывшейся ему информации.

Как все происходит

Заказчиком расстановки может быть собственник, руководитель отдела, эйчар, рядовой сотрудник. Клиент формулирует проблему, с которой он хочет разобраться. Определяется круг лиц, принимающих участие в проблемной ситуации. Потом из числа присутствующих на группе людей заказчик выбирает заместителей тех, кто реально действует в рассматриваемой ситуации, и расставляет их в пространстве, повинуясь своему внутреннему видению и ощущению.

Дальше заказчик наблюдает за происходящим. Главным эффектом, который поражает всех, кто сталкивается с методом впервые, является эффект достоверности информации. Одна из заказчиц была ошарашена тем, что заместитель ее партнера по бизнесу в расстановке вел себя именно так, как тот вел себя с ней в ситуации реального разговора, и даже жесты его, взгляды и поза соответствовали реальной уже произошедшей ситуации.

Ответ на вопрос, каким образом посторонним людям, которые замещают в расстановке подлинных участников ситуаций, становится доступной информация о чужой им системе, кроется в природе поля, которое манифестирует себя в расстановке. Берт Хеллингер говорит о том, что в каждом из нас себя проявляет большая душа, и мы можем войти с ней в контакт, когда становимся в расстановочную констелляцию. Через воспроизведение структуры системы мы можем воспринимать и ее содержание (информацию), которая записана в морфогенетическом поле, и может быть доступна сознанию заместителя. Таким образом, в расстановке нашему осознанию могут быть доступны содержания психики другого человека, которые он сам может даже и не осознавать.

Возможности, которые мы получаем с помощью организационной расстановки

Диагностика

С помощью расстановки можно за 1,5-2 часа продиагностировать организацию. И это проще, чем заказывать дорогостоящие исследования. Информация является 100% достоверной.

Вы можете узнать:

• соответствует ли тактика и стратегия развития компании реалиям сегодняшнего дня, месту организации на рынке;
• полную картину отношений между тор-менежерами, отделами, сотрудниками;
• наличие скрытых коалиций, конкуренции, злоупотребление служебным положением;
• ориентированы ли действия тор-менеджмента и персонала на задачу.

Так в одной из организаций все время возникало такое положение, когда принятые решения не выполнялись. Диагностика показала, что между четырьмя собственниками существует конкуренция, что привело к формированию трех коалиций, в которые были «завербованы» почти все сотрудники. Расстановка показала, что все противоречия, которые раздирали компанию изнутри, могли быть преодолены только в том случае, если два конкретных учредителя образуют альянс, что они впоследствии и сделали, чем спасли бизнес от развала.

Прогнозирование

С помощью расстановки можно спрогнозировать:

• что будет происходить с компанией при определенных заданных обстоятельствах;
• реакцию сотрудников на нововведения, реакцию партнеров на изменение курса;
• последствия различных управленческих решений.

Не так давно на расстановку пришла бизнес-леди, которая хотела сделать выбор между двумя направлениями развития бизнеса. Расстановка показала, в какую сторону лучше не идти в связи с тем, что там фактор непредсказуемости оказывался чрезвычайно большим, большим, чем фактор риска при движении в другом направлении. В результате спустя буквально месяц вышел закон, который перечеркнул бы все ее начинания, выбери она иное направление развития.

Проектирование и планирование

С помощью расстановки можно спроектировать:

• сценарий внедрения необходимых изменений;
• сценарий расширения рынка сбыта;
• процессы изменения организационной структуры.

Так в одной из организаций собрались некоторые функции отдать на откуп филиалам. Проектирование ситуации показало, что прибыль уходит сквозь пальцы, так как центральный аппарат не имеет времени и возможности осуществлять какие-либо контрольные функции, что открывает возможность для злоупотреблений на местах. Ситуация стабилизировалась при создании в организационной структуре предприятия отдела по управлению филиалами.

Обнаружение ресурса

Расстановка организации помогает найти:

• лучшие способы взаимодействия с клиентами;
• лучшее место для каждого сотрудника и оптимальный путь профессионального развития и построения карьеры;
• новые пути увеличения прибыли.

На расстановку с запросом обратился начальник отдела продаж, сетуя на то, что никакими способами нет возможности увеличить прибыль — исчерпались. Расстановка показала, что ресурс в обновлении ассортимента. Эту функцию осуществлял отдел закупок, с которым у продажников была вечная конкуренция. С помощью расстановки был найден способ объединения интересов двух отделов, в результате чего, ассортимент начал расширяться и обновляться, что принесло предприятию дополнительную прибыль.

С чем можно сочетать организационные расстановки?

Метод можно сочетать с другими формами работы с организацией:

• коучингом,
• тренинговой работой,
• управленческим консалтингом.

Например, эйчар получил задание выбрать достойного внутреннего кандидата на ключевую должность в компании. С помощью расстановки можно посмотреть, насколько мотивированы кандидаты, кого из них организация воспримет лучше, кто из них быстрее сможет выполнить поставленную задачу, определить слабые места кандидатов. Эта информация поможет в дальнейшем более продуктивно использовать коучинг на рабочем месте, более правильно построить систему адаптации в новой должности.

Так с запросом на расстановку обратилась руководительница предприятия, которая хотела выбрать себе заместителя взамен ушедшего сотрудника. На примете было два кандидата. Расстановка показала, что из двух кандидатов больше готовым к этой роли оказался сотрудник, стаж работы которого в предприятии был меньше, но авторитет больше. Заказчица сомневалась в этом кандидате больше потому, что боялась конкуренции. В результате расстановки мы смогли выйти на личную проблему заказчицы, на ее отношения с родителями, и найти причины того, почему она боялась брать в заместители сильных людей. После решения ее личной проблемы, она смогла научиться принимать помощь от других людей, и эффективно работать с ними, что принесло ей и ее компании немало пользы.

Или предположим, что перед компаниями стоит задача слияния. После слияния, как правило, необходимо проводить много мероприятий, направленных на то, чтобы стабилизировать коллектив. С помощью расстановки можно понять, в чем нуждается система в первую очередь. Часто при выборе средств влияния мы опираемся только на логику. Но, логика не может учесть всех взаимовлияний и пересечений, особенно тогда, когда организация большая. Вот здесь и приходит на помощь расстановка, в которой в качестве элементов можно расставлять не только людей, но и отдельные единицы организационной структуры: филиалы, отделы, проектные группы. И таким образом, можно оценить общее состояние и настроение, царящее в разных частях компании. А на основе более точной диагностики выработать более правильные политики управления компанией.

Кто может применять этот метод?

Любой обученный специалист, имеющий высшее образование в экономике, управлении, психологии, имеющий представление об организационном консультировании. На рынке специалистов по организационным расстановкам единицы, так что стоит поучиться методу, чтобы дать достойный отпор кризису.

Тренер: Белан Татьяна, врач, гештальт-терапевт, системный расстановщик.

Количество участников 10-14 чел.

Стоимость индивидуальной работы: 250 грн